「配合型積極」：最危險的公司癌細胞
你以為自己是好員工，其實可能只是系統的裝飾品。每天的努力，或許正在將你變成職場騙子，執行精細卻目標錯位，流程華麗卻毫無用處。
林霄的故事
林霄是大型網際網路公司的運營總監，手下五個團隊，每周向副總裁周總匯報。周總嚴謹高效但易焦慮，為讓周總「放心」，林霄面面俱到。 他每天先回顧五個團隊進展，要求團隊長周一提交簡單報告並濃縮核心問題到一頁PPT。林霄擅長「向上管理」，匯報材料精緻完美，即便項目出問題，也會避重就輕，用好看數據掩蓋隱患，他認為讓上級「放心」就是最大價值。
經理人模式的弊端
若你是中層管理者，工作模式像林霄，那你可能正把公司帶入深淵。這是YC（Y combinator）創始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）的觀點。 去年（2024）9月，格雷厄姆在博客發表《創始人模式（Founder Mode）》，批判經理人人群。這些經理人可能名校畢業，名企工作，履歷光鮮。格雷厄姆甚至稱管理層的經理人都是騙子。 作者雖無大企業工作經歷，但深知潛規則。創業期間為大企業提供產品和服務，對接過很多管理層，身邊也有朋友分享職場故事。林霄的原型就是作者好友多年前的上司，當時好友工作核心就是把PPT寫好看，讓上司匯報時數據好看，PPT水分很多。 格雷厄姆稱經理人模式下，每個小團隊甚至個人的工作像「黑箱」。經理人告訴團隊做什麼，適當放權，團隊再分配工作。任務層層下放，沒人知道誰的工作對目標有幫助，誰在浪費時間。經理人不過度參與細節，不越級管理，只「美化」下級匯報再上報，導致資源浪費、工作無意義且充滿謊言。
創始人模式的優勢
格雷厄姆認為，長期健康成長的企業是「創始人模式」。創始人要了解下級甚至下下級的「黑箱」，並給予干預。 Airbnb的布萊恩·切斯基曾反思管理方式。隨著Airbnb發展，很多人建議他按某種方式管理以實現規模化，總結就是「經理人模式」。切斯基採納後結果糟糕，不得不自己摸索更好方法，部分靈感來自研究乔布斯（賈伯斯）管理蘋果的方式。目前Airbnb自由現金流利潤率是硅谷（矽谷）中表現最好的企業之一。 切斯基的演講引發很多企業創始人的共鳴，大家都遇到同樣問題。企業發展到一定規模，經理人模式不行。
創始人模式的操作
格雷厄姆舉了賈伯斯的例子。賈伯斯每年開一次閉門會議，邀請100人參加，各級別都有。這種跨層級交流的方式，能讓賈伯斯準確把握公司方向，打破各層黑箱。 微觀管理權力高度集中，控制一切細節，不給自由裁量權，凡事都要過問和請示。這會抹殺工作動力。 創始人模式深度參與每個層級工作，但不控制。作者總結創始人模式三個特點：
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深入了解產品、用戶和市場，聚焦關鍵決策和長期願景，不親自改每個設計稿或檢查代碼。
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對團隊有極高標準，賦予真正責任，鼓勵團隊獨立思考。
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不僅聽直屬匯報，還直接找一線員工聊問題，確保信息不過濾、不失真。
經理人與創始人的區別
經理人是高級螺絲釘，不考慮公司方向和任務對總目標的幫助，只想做好分內事，讓匯報數據好看。他們討厭變化，希望工作流程固定，厭惡風險，努力維持現狀，讓一切看起來沒出錯。 大企業招基礎崗位時，不喜歡能力太強的人，因為這些人有想法，會破壞經理人渴望的固定流程，他們更喜歡聽話、穩定的員工。 創始人積極主動，希望創始團隊成員也積極主動，發揮各自優勢。
人生如創業
這不只是企業管理問題，更是個人選擇如何對待生活的問題。 若你是「創始人」，會積極主動迎接挑戰，不逃避風險，在成長路上前進。若你是經理人，逃避風險和挑戰，看似努力卻原地踏步。 經理人喜歡循規蹈矩，待在舒適區，無法應對快速變化的時代。時代變化，不再總獎勵只專注一個環節的螺絲釘。經理人常誤以為成功是個人能力，忽略平台、資源和時代加持。真正能力是在沒有平台光環下依然能創造價值。 人生如同創業，作為創始人，要用「創始人模式」管理人生。找准方向，不苛求細節；信任自己，適當高要求；經常與自己內心對話，了解真實狀態。 對待自己的「公司」要積極主動，才能確保在正確道路上行進。真正的「創始人」是在不確定性中主動探索、調整航向的人，努力做正確的事。 若你拼命執行KPI，PPT做得漂亮，卻不知自己在幹嘛，還覺得努力，不妨問自己：有沒有主動優化工作，而非單純執行？有沒有思考工作如何真正影響整體目標？有沒有習慣接受「既定規則」而不去質疑？「公司」是自己的，應該去質疑。
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