從亞馬遜到創業：規範、轉變與人才識別
在亞馬遜的體驗與大公司的氛圍
被亞馬遜收購後，最明顯的感受是規範更多了，有更多的條條框框。 亞馬遜的領導力原則雖然很好，但如果被「武器化」，就會產生奇怪的現象。 然而，亞馬遜的經驗在技術方面有幫助，至少能朝著更正規的方向發展。
進入大公司體系是一件好事還是壞事？ 這取決於個人的目標。 如果目標是「被馴化」，混個一官半職然後躺平，那也是一種選擇。 但如果是從創業的角度來看，在亞馬遜的經驗可以學到如何識別真正能幫助創業的人才。
如何識別來自大公司的人才
來自大公司的員工通常在技術和認知方面具有很高的素質，他們是專才。 然而，這些人並不一定能幫助創業公司。
在招募大公司員工時，關鍵在於看結果。 老兵油子通常會避免做事，找各種理由否決想法，並試圖減少工作量。 這種人在新創公司中可能是有害的，會一直否定各種想法。 另一種人雖然也會提出很多意見，但他們也能夠交付成果。 這種人至少是可造之材，因為新創公司最重要的是「把事情做完」。 即使做事的方式不像大公司那麼完美，只要能交付成果就足夠了。
大公司與新創公司的差異
大公司的核心業務是賺錢，但大部分員工可能沒有直接貢獻於這個目標。 因此，許多人會找事情做。 在大公司，績效考核有時像是一種演出，注重形式而非結果。
相反，新創公司更注重結果導向。 與一個人共事一段時間後，如果發現他沒有產出，就應該及時放棄。 一般來說，透過一個專案，大約兩周到一個月的時間，就能看出一個人的能力。
從亞馬遜學到的教訓
並非所有亞馬遜的員工都不好，亞馬遜還是有很多優秀的人才，只是需要仔細挑選。 在亞馬遜工作三年，可能是剛好待滿收購協議的時間。 從財務角度來看，待滿三年是必要的。 在待滿兩年多時，就應該開始尋找下一個發展機會，無論是自己創業還是加入其他公司。
如何找到並激發優秀工程師（Ten X Engineer）
如何找到那些產出遠高於常人的「Ten X Engineer」？ 他們可能存在於各種地方，無論是大公司、小公司，還是剛畢業的學生。
關鍵不在於這個人是否一定是「Ten X Engineer」，而是看他是否有長處。 例如，有些人非常擅長內部溝通和協調，能夠利用環境提升績效。
招募人才和創業一樣，最終還是要看這個人加入公司後的表現，並根據他的長處來發揮。 在 AI 環境下，技能可能變得越來越不重要，更重要的是動機和精神。 與這樣的人共事，你會感受到他身上散發出一種創造性的氣質。 這個人的本質比他的履歷更重要。
Wyze 的經驗：團隊管理與裁員
擴大團隊時，只需要根據需求和計劃做出合理的決策，這是一個職業化的過程。 但縮減團隊，做出艱難的裁員決策時，才是最困難的。
公司在裁員時，通常會面臨的第一個選擇是：哪些業務範圍需要縮減？ 這通常涉及大量的溝通和協調，因為砍掉一部分資源可能會影響其他部分的支援。 在這個過程中，需要耗費大量的心力進行協調。
在團隊人數少的的新創公司，人數不到10人，但在AI的幫助下，能做的事情比兩三年前幾十人的團隊還要多，AI的發展非常迅速，可以達到10倍的生產力差距。
大公司裁員與小公司裁員的差異
大公司裁員幅度通常在10%到20%左右，因為涉及到產品線的調整和內部溝通，比較複雜。 小公司裁員的比例可能更高，因為沒有那麼多非必要的成員。
Elon Musk 曾裁減了 80% 的員工，後來發現公司仍然可以正常運作。 對於大公司來說，過去的繁榮可能只是一個偶然事件，一個時代的產物。 時代已經過去，一切終將回歸均值。
對於 Runway 管理和加入新創公司的建議
對於新創公司來說，Runway 管理至關重要，是生死線。 在融資環境不佳的情況下，更要努力維持在牌桌上。
要給團隊一個信念，只要公司還沒有做出昏庸的決定，只要方向還有希望，只要手上還有 Runway，就要堅持下去。 如果大家都拿股票期權，可以考慮不拿工資，期待公司做到下一輪，有新的資本和期權池進來，提升股票價值。
儘可能用期權池來激勵同事，包括實習生。 要通過各種機緣巧合找到有潛力的實習生，並給予他們足夠的股份。
如何在新的時代招募人才
在 AI 環境下，過去的經驗可能不再適用。 按履歷篩選人才可能不再有效，因為技術發展日新月異。
要打破固有的觀念，放下自己的 EGO，從第一性原理去理解事物，並做到知行合一，不斷學習。 年齡可能不是問題，重要的是思維慣性。
知行合一並非指認知指導行動，而是指知道的東西就等於行動。 在行動的過程中，才能真正理解事物。 即使知道前面有南牆，也要去撞，撞完之後才知道對錯。 否則，一切都只是書本上的知識。
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